АЭРОКЛУБ: разговор о прорывах

Следующий материал Предыдущий материал

Наверняка вы видели рекламный ролик MICE&more, который начинается с яркого офиса «Аэроклуб». Этот кит индустрии делового туризма навсегда стал частью нашей общей истории, а также историей очень многих компаний за прошедшие 25 лет работы. Но в интервью с Денисом Матюхиным, председателем совета директоров ГК «Аэроклуб», мы больше всего говорили о будущем отрасли. Это всегда невероятно интересно и захватывающе.

— Денис, на юбилей «Аэроклуба» собрались более тысячи человек. Главной идеей мероприятия «Важная Дата / Data» стала трансформация, через которую прошла индустрия делового туризма и непосредственно «Аэроклуб» за 25 лет: от ручной выписки авиабилетов до активного использования технологий Big Data и внедрения искусственного интеллекта. Многие ключевые партнеры «Аэроклуба» на этом празднике получили награды. Например, мы узнали, что компания АО «Мерседес-Бенц РУС» это самый долгосрочный партнер агентства и она отмечена премией «Первый клиент», а ОК РУСАЛ стала «Первым российским гигантом» в портфолио «Аэроклуб» и научила агентство работать с крупным российским бизнесом, сформировав парадигму возможностей. Денис, а если бы вам пришлось вручать награду собственной компании в номинации «Вклад в развитие отрасли» или «Главный прорыв в компании за 25 лет», какие достижения вы бы отметили?

— В чистом виде прорывом я считаю самую первую команду, которая до  сих пор работает в компании. Это те люди, которые начинали бизнес и с которыми связана определенная атмосфера «Аэроклуба»: у них высокий профессиональный уровень, их уважают и к ним постоянно обращаются за советом.

Второй прорыв также был связан с мощным приходом новых людей на рубеже 2010-2012, это был активнейший рост и мы создали ядро специалистов, которые задействованы на самых разных направлениях, начиная от проектного офиса и заканчивая IT. Можно сказать, что благодаря этим экспертам и появляются все прорывные продукты.

Наиболее революционным я бы назвал продукт ASIA — это внутренний продукт, созданный в 2006 году, который помогает нашим сотрудникам быстро и качественно подобрать разные варианты перелетов в зависимости от политик компании клиента. Он вырос из задания, полученного нами от компании Microsoft, они хотели видеть более понятное расписание рейсов с различными показателями. В итоге, этот процесс доработок растянулся на три месяца, однако, мы нашли оптимальное решение, который подошел не только компании Microsoft, но и многим нашим клиентам.

Именно тогда произошел резкий скачок в развитии бизнеса: мы заключали десятки соглашений в день. На базе этого продукта, который работает до сих пор и называется ASIA, мы создали огромный офлайновый продукт. Он лег в основу всех процессов автоматизации в нашей компании.

Другой прорывной продукт это on-line платформа TIME, реализованная в начале 2012 года, далее к нему стали прикрепляться дополнительные продукты — мобильное приложение, инструменты для аналитики данных, интеграционные платформы для передачи данных и многое другое.

Сейчас запускаем модуль Expense для бухгалтерского учета и автоматизации финансовых отчетов. Сегодня это уже единая «экосистема» продуктов для клиента от момента подачи заявки на командировку до закрытия отчетности.

В целом, у нас более 150 собственных продуктов разных форматов, начиная от микросервисов и заканчивая глобальными системами. Более того, я могу утверждать, что одна из отличительных черт нашей компании, это некая «трендовость». Не знаю, почему так получается, но мы очень часто становимся первыми, мы не боимся пробовать новое, запускать и перезапускать.

— Но 25 лет это повод не только для рассказа о достижениях. Это, в принципе, момент для осмысления пройденного пути. Есть ли вещи, о которых вы, оглянувшись назад, сейчас сожалеете?

— Какой непростой вопрос… Если заглянуть в себя всерьез, за эти 25 лет у  меня нет внутреннего ощущения, что я о чем-то сожалею. Может быть, в какой-то момент времени случилось головокружение от успеха, но это, в принципе, нормально.

Возможно, есть грусть об уходе некоторых людей. С точки зрения развития компании были провалы, — к счастью, временные! — например, связанные с кризисом 2008 года. Это, кстати, поучительная история.

Непосредственно перед кризисом у нас был очень высокий средний чек, соответственно, мы получали максимальную комиссию и много зарабатывали, прямо очень много. Конечно, было наивное ощущение, что такая жизнь продлится вечно.

Поэтому кризис, в нашем случае, это как раз та история, когда высоко сидишь и больно падаешь. После того, как практически все наши клиенты в один момент отказались от перелетов бизнес-классом, чек у нас просто рухнул, мы упали в три раза. Это было колоссально тяжело. Но зато теперь в компании, с учетом прошлых ошибок, многое сделано на перспективу.

Также мы стараемся отслеживать процессы, связанные с конъюнктурой рынка, на которые надо оперативно реагировать или даже предвосхищать их — например, мы интуитивно стали разрабатывать финансовую модель страхования наших ключевых клиентов, не дожидаясь санкций 2014 года, и сегодня это однозначно наша сильная сторона.

— О прорывах в прошлом мы поговорили, а что ждет «Аэроклуб» в будущем?

— Формат работы «Аэроклуба» будет меняться – это я вам гарантирую, но  в какую сторону, не скажу. Наши бизнес планы строятся в диапазоне трех лет, однако рынок настолько колоссально и быстро меняется, что не надо увлекаться обещаниями.

Однозначно мы будем заниматься цифровизацией. Сейчас получилось так, что уровень проникновения роботизации, автоматизации и иных процессов внутри каждой отдельно взятой TMC (Travel Management Company) везде разный, и это не плюс — минус, а большое расслоение. И если мы возьмем компании, которые находятся не в Москве, там будет, так сказать, тихий ужас. Это как в классической схеме между богатыми и бедными: бедные беднеют, богатые богатеют. Надо успеть вложить деньги на начальном этапе, а вход постоянно дорожает.

Другая печальная сторона дела: у нас не существует рынка независимого программного обеспечения. Я думаю, что сейчас как раз то время, когда этот рынок будет формироваться, и мы постараемся принять участие в этом процессе. То есть мы будем укрупнять рынок независимого ПО для тревел-индустрии с помощью наших моделей и разработок.

Бизнес процессы обязательно нужно организовать таким образом, чтобы ими смогли воспользоваться средние и мелкие компании. Рынок в России сейчас не цивилизован. Огромное количество компаний живут в серую, в черную, платят откаты, дают взятки. Возможно, это некая утопичная история, но, мне кажется, что на примере нашей компании можно подумать о том, как в отдельно взятой индустрии можно сформировать легальное чистое поле, в котором будут находиться все участники.

Однако, вопрос не только в TMC, но и в клиентах. Если рынок будет обеляться, то соглашаться на непрозрачные истории будет все меньше и меньше компаний. Я не идеалист. Возможно, мы никогда не решим вопрос со взяточничеством в нашей среде, но попытаемся приложить все усилия к тому, чтобы на рынке остались только те компании, которые будут вести бизнес принципиально честно.

Еще один момент, связанный с нашими движениями на ближайшие три года, это диверсификация бизнеса. Мы не только разрабатываем продукты, у нас консолидировано огромное количество данных, которые сейчас используются и нами, и клиентами. С помощью этой информации можно продвигаться дальше. Я имею в виду профессиональный консалтинг.

Мы можем быть очень интересными для покупателей за счет той обогащенной информационной базы, которую мы имеем и постоянно развиваем. Ну, и тренд в IT направлении, который пока звучит немного фантастически.

У больших и динамически развивающихся компаний, которые вкладывают в тревел и в автоматизацию, есть очень крупные заказчики. Делая для них разработки, вы можете превратиться, по факту, в поставщика IT решений для корпоративных клиентов, которые вообще не связаны с тревелом. Тем самым, вы начнете отщипывать бизнес у огромных IT-агрегаторов, но стоимость разработки у вас будет ниже, потому что у профильных крупных компаний это основной бизнес, а в нашей индустрии — параллельный, дочерний. В общем, это интересное направление, в котором «Аэроклуб» планирует развиваться.

А еще мы внимательно отслеживаем стартапы в области тревела. Хочу немного остановиться на этом моменте. Парадокс, но тревел это та область, в которой каждый считает себя экспертом. Почему нам сложно порой продавать наши продукты? Потому что любой человек может сказать — типа «я к бабушке ездил, я знаю, что делать», и, естественно, пытается нам объяснить, как мы должны работать.

Безусловно, мы обязаны слушать клиента, но есть вещи, которыми должны заниматься профессионалы. Не хочется никого обижать, но вы же сами мотор в машине не чините?.. Так вот, на этом фоне «всезнайства» даже странно, что вроде бы все являются экспертами в области тревел, а интересных стартапов, прорывных решений, остроумного видения не так много.

Однако мы отслеживаем то, что есть, для того, чтобы вовремя заметить, оценить и инвестировать свои ресурсы в перспективные проекты, которые зачастую не требуют огромных денег. Заметьте, у нас есть статьи бюджета, которые мы можем потратить на эти цели, я даже мечтаю, чтобы мы выступили некими добрыми ангелами для компаний, которые хотят продвинуть интересный продукт или сервис. Только, где же вы — заряженные и горящие новыми идеями?..

Пару лет назад, например, мы хотели развернуться с блокчейном. Но выяснилось, что очень трудно привязать блокчейн к тревелу, хотя это откроет невероятные возможности для сокращения потерь в логистике. Тот, кто это сделает, с моей точки зрения, будет достоин Нобелевской премии.

В общем, чтобы резюмировать, цифровизация это наш основной аспект в развитии на три года, но есть еще много разных проектов – и мелких, и средних, которые мы будем развивать. Например, известную уже историю с bleisure (прим. Business + leisure = сочетание работы и отдыха). Мы постараемся быть одной из первых компаний, которая запустит bleisure в том виде, в котором она потом будет развиваться, потому что по факту мы уже очень многое сделали для этого и для реализации не нужно много времени.

— Денис, вы прямо фонтанируете идеями. А можете ли вы назвать людей, которые лично вас вдохновляют своим примером, своим подходом к бизнесу, то есть в каком-то смысле являются вашими учителями по жизни?

— Я бы назвал Алексея Викторовича Кузьмичева, одного из основателей  Альфа-групп. Мы не общаемся с ним лично уже лет двадцать, но то общение, которое у нас было в период с 1995 по 2000 годы, во многом сформировало меня, как бизнесмена. Это был невероятно яркий и плодотворный период в моей жизни, в профессии, в коммуникациях с другими людьми из разных отраслей. Со стороны Кузьмичева это не выглядело как некое нравоучение типа «бери тетрадку, садись и записывай». Нет, конечно!

Это были просто диалоги, иногда на совсем простые темы, но они задавали какой-то новый уровень, снимали барьеры. То есть показывали иные возможности. Ведь мы очень часто говорим себе — «ты еще не дорос, тебе пока рано, ты не можешь этого достичь»… Алексей Викторович не обращал внимание на то, что «Аэроклубу» всего 2-3 года. Он говорил: «Денис, в чем проблема-то?... Тебе надо, пиши официальный запрос, заходи в тендер. Почему откажут, с какого перепуга?..».

Благодаря такому подходу, мы участвовали в проектах, которые очень многое предопределили с точки зрения развития компании. Например, крутая история с американской компанией «Arthur Andersen», которая входила в «большую пятерку» аудиторских компаний. Она случилась очень своевременно, мы этот проект закрывали почти два года всей компанией и многие сотрудники до сих пор помнят, как мы занимались этим процессом.

Именно тогда мы разобрались, как нам правильно развивать компанию. Роль консультантов оказалась невероятно эффективной: они пришли в «Аэроклуб» и просто на пальцах объяснили, что надо сделать. 83 пункта! Эта инженерия бизнес-процесса дала такой мощнейший импульс, что если бы мы через нее не прошли, каких-то важных вещей в компании до сих пор бы не было. Спасибо Алексею Кузьмичеву за то, что благодаря разговорам с ним, мы не побоялись сделать очень важные шаги.

— Возвращаясь к юбилею «Аэроклуба»… На этом празднике мы увидели вашу семью. Это был очень эмоциональный момент. Можно ли «Аэроклуб» назвать семейным бизнесом?

— Старшая дочь уже поработала в компании, она занималась маркетингом  в отделе почти с момента его основания, но сейчас в декрете. Если честно, я не знаю, насколько моим детям это будет интересно в дальнейшем. Посмотрим! С одной стороны, я абсолютно не настаиваю, чтобы они этим занимались. А с другой… Хорошо, когда мы вместе.

— Спасибо вам за этот разговор! В следующие 25 лет мы желаем «Аэроклубу» еще больше прорывов и трендов, а мы, со своей стороны, будем о них рассказывать, ими вдохновляться и тоже расти.